自己的步調最重要-追求你專屬的4C STYTLE

就如同許多剛開始從事慢跑運動的人喜歡跟著經驗老到的人一起跑的道理，自己最近在慢跑的時候也常常喜歡隨機跟著看起來無論是跑速、裝備都堪稱專業級的跑友後面跑，當作是自己的一個挑戰，當前面這位跑者衝刺時，我也要跟著一起衝刺、當這位跑者選擇下坡路線時，我也跟著一起下去！總之，就是無論如何都不能落後這位"專業跑者"就是了.........

由於平常就有在追蹤自己路跑狀態，幾次下來發現那幾次"跟著專業跑者跑"的總距離與平均步速等數據竟然比平常還要低....

也因為這樣，才發現其實自己每次跟著那些"專業跑友"跑的時候，為了跟上他們的步速與路線反而常常忘記要根據自己當下的狀況、調整最適的呼吸、路線以及對於長距離跑步來說最重要的：找到專屬自己最舒適的跑態。 

新手迷思：別人有什麼，我也要有什麼！

其實前面這例子就如同許多公司(尤其是較年輕的公司)與競爭對手在市場上對尬的時候常常會犯的錯一樣。當他們看到那些目前比自己還要大的競爭對手做了甚麼行銷活動時，往往就像被一隻看不見的手推著，想都不想就認為自己好像一定也得要跟著一起做才安心。結果可想而知，依樣畫葫離的結果，不但效果不如競爭對手，反而在這過程中忘記了自己應該要做甚麼而慘遭退出市場的後果....為什麼會這樣呢? 明明我們都在做同樣的事情? 為何結果就是不如他們?----讓4C架構告訴你！

公司所進行的交換行為就如同長距離的慢跑一樣，比的一直都是誰最後能完跑到達終點。 而在這過程中，最重要的就是根據自己的4C狀況，配合最適用於自己的跑速以及最合適的路線。

統一與康師傅：面對的4C問題不同，行銷的策略方向也會有所不同

以對岸的方便麵(也就是台灣的泡麵)市場為例，台灣的統一企業跟頂新集團的康師傅兩家廠商，一直以來對於方便麵口味上選擇方向策略皆如同韓信點兵般，多多益善！對方有什麼口味的方便麵我就出什麼口味。這樣的結果就是什麼都戰，什麼都敗！直到最近幾年，統一企業在中國大陸開始採用了"FOCUS"的專注單一口味、品項策略，將資源集中在一、兩支主打商品上，才開始讓戰情有了好轉。

答案應該非常的清楚：對於康師傅來說，因為本身品牌的C2~C4在大陸市場都已經處理的相當不錯了，所以多品項的策略可以形成一種外暈效果，只要是康師傅旗下的就是品質保證；而相對於康師傅，統一因為在大陸市場屬於後進者的姿態，以至於無論是品牌的知名度、定位(C2)、品牌的認同感(C4)或是品牌的信任感(C3)對於快消品產業來說，統一企業在中國大陸一直都是落後康師傅的，若跟康師傅一樣走多產品、多口味策略，只會流於二流快消品牌的印象，對於C2~C4都是一種傷害。相反的，應將資源集中起來，先從單一產品與口味下手，先打下第一個橋頭堡，再慢慢建立起品牌的差異化。

果不其然，統一推出了"老壇酸菜牛肉麵"這支主打商品後，市占率從9%一口氣增長至15%！甚至還被譽為方便麵界的iPad呢！(笑)

發展出最適合自己運轉的4C策略前提：務必先充分了解自己的4C問題

就像是跑步一樣，你並不知道前面這位跑者4C狀態為何？也許他的體態、膝蓋與肌肉承受度天生就適合跑下坡、你也不了解他目前的慢跑持續時間，如果只是一昧的人家怎麼跑，我就怎麼做，充其量也只是勉強跟上他罷了，永遠也追不上他；若今天你能夠好好的根據自己的4C狀態來調整出最適合自己的跑法、路線以及節奏，也許一開始會遠遠落後人家、甚至看不見人家的背影，但只要專注在自己身上，找出最適合自己的進步的4C運轉模式去進行，相信再次看到這位"專業慢跑競爭者"出現在眼前的時候，"超越他"肯定會變成再自然不過的一件事情了。

好演講推薦-Seth Godin: The tribes we lead

Seth Godin在演講中提到了部落(Tribes)的概念。

Seth Godin認為，在網路時代盛行的今日，傳統的"大眾行銷"已經越來越沒有效果了；相反的，回歸古代就存在的"部落"思維彷彿是一套有效的解決方案。

若用4C架構來看，"Tribes(部落)"一詞的概念，也就是在網路盛行的今日，不管任何人想要用任何方式影響別人，在開始階段必須先設法找到一群對你想傳達的東西極度認同的人，也就是那群一開始"4C問題就相對較低的人"，然後形成一個部落(Tribe)。即使開始階段這個部落只有很少很少很少的人也沒關係，因為他們相對於你急著想推廣的"大眾市場"來說，更懂得珍惜你。當部落(Tribe)成功形成之後，部落的人自然會各自再構築更多類似的部落。

這種方式就是現在很流行說的"病毒行銷(Virus)"。 與傳統不斷push、push、push的大眾市場最大的差異在於，"部落(Tribe)"推廣的是靠著4C問題本來就已經被解決人自然去運行的。

"部落(Tribe)策略"一開始可能利基較小，但這一個又一個自然形成的利基是堅固且穩的，廠商也能更focus在對的事物上。長期來看，反而相對有效；而大眾行銷的方式很容易因為忽略了一開始的那群"4C問題相對不需要解決"的忠實粉絲而演變成一開始聲勢浩大，最後卻落於誰都無法滿足而離去的下場..........

拜託拜託，簡報中不要再放入任何狀況劇了！

大家有聽過交響樂之父 海頓(Haydn) 創作驚愕交響曲的故事嗎？

在當時，許多進劇院聽交響樂的田僑貴婦們其實根本不懂得欣賞音樂，只是為了要讓人認為他們是一群懂得品味、高雅的人，這種附庸風雅的結果就是當台上樂手賣力演奏的同時，台下那群貴婦田僑們也賣力的睡著......。海頓為了諷刺這些人，在他的G大調第94號交響曲創作中，特別在第二樂章極為安詳柔和(易睡)的弱奏中，突然地加入了一段"急促且大聲"的屬七和弦！結果正如海頓所料想，許多熟睡中的貴婦們紛紛嚇醒了，有些甚至還以為發生了甚麼大事一樣逃出了劇場外......也因為這樣，這支交響曲從此聲名大噪，為後人封上"驚愕"的美名永世流傳！

之所以海頓相較於那些較不知名的音樂家能夠如此有名的原因，我想是除了海頓本身的才華外，或許是因為海頓往往比他們還更要了解真正重要的目標聽眾是誰！他們要甚麼！以及如何才能"取悅"他們！(或者說海頓了解4C架構...)

簡報其實也是一種交換過程，也因此簡報的最大目的其實是為了要一一降低台下目標聽眾的4C成本阿！

成功的簡報者，通常就像海頓一樣，一定非常了解所謂的WWWH，也就是目標聽眾是誰(Who)？他們要什麼--What？他們為什麼來--Why？以及如何才能夠有效地將簡報內容傳達給他們(C2)、取信於他們(C3)、甚至讓他們願意花時間去多了解你、跟你建立起更深的合作關係(C4)--How？

舉個例子來說，若今天台下的觀眾是屬於高知識狂熱份子，因為他們本身就是資訊蒐集狂(C2極低)，也有充分知識跟動機去看這產品(服務)的品質與可信度(C3較不需要解決)，簡報的內容重點可能就必須要放在產品或是服務本身的資訊，也就是重點要放在如何解決他們最在意的C1問題，至於產品(服務)如何應用他們自己自然會聯想，真的不需要多做著墨；若今天台下的觀眾是要將金錢或權力下放給你的老闆、股東甚至是將大筆鈔票壓在你身上的投資者，可能就要將簡報重點放在如何能降低他們的C3，也就是如何才能夠取信於他們，讓他們放心！

老話一句，在做任何交換行為之前一定要做的三件事情：認識目標客戶！ 了解目標客戶！理解目標客戶！

其實簡報中加入狀況劇也不是全然不好的。當初這種東西會被加進簡報中的目的，我想是因為當時演講者所面臨的觀眾，相對於簡報的內容或許更CARE簡報過程的有趣程度，簡報本身需不需要取信於他們、讓他們更了解這些內容對他們來說也許一點也不重要。

像是某某系的營隊小隊員們、大學生最愛的某些商業競賽的觀眾評審們....等，狀況劇可能就會稍微適用些.... 但千萬別以為你當下取悅了這些觀眾，出社會後或是在其他專業場合就能夠同樣適用，因為很多時候觀眾會願意花這幾十分鐘來聽你簡報，其實最大目的是要你解決他們難搞的4C問題啊，請別弄什麼狀況劇來浪費他們的時間！

最後還是要說，如果連目標觀眾都不了解就以為狀況劇很有趣大家都會喜歡這種想法來做簡報，真的是一種非常供給導向的思維。跟完全都不想去理解4C架構一樣，很不可取啦！

用C43來種植需求 然後用C21來收割需求

YAHOO前行銷總監Seth Godin在他部落格中一篇Harvest Demand or create it? 的文章提到了一位賓士主管說的話：

"If the only time I show you a Mercedes ad is just before you're about to buy a car, I've lose." 

沒錯！很多時候，對於某些消費者來說，只要他沒有興趣....或者說在當時沒有需求時，無論你再怎麼打廣告、降價、搞活動、定位再怎麼突顯、產品再怎麼研發升級......等降低C1、C2的策略，通常都是對牛談琴，沒有甚麼效果。 原因無他，就是他們 "暫時" 沒有這方面需求。

4C架構告訴你，具有策略頭腦的廠商在消費者決定要購買的關鍵時刻能夠輕鬆地收割他們所 "種植" 的需求；目光短淺的廠商則往往必須相對花更多的錢(打相對更多的廣告、搞相對更傷獲利的降價)才有機會搶收這需求。

成功的廠商(也可以說瞭解4C架構的廠商)絕對知道，面對這類消費者，絕不能說就這樣放棄他們。反而要對他們撒下希望的種子，也就是未來需求長成時第一個就會想到你的種子。

至於甚麼是希望的種子呢？ 我認為從C3與C4的角度去思考其種植策略是一個不錯的方式：

C3-安心印象的種植策略：
道德危機成本對於已經有需求、正好處於目標市場的消費者的重要性這邊就不多撰述了；而對於需求尚未長成的消費者來說，則更需特別經營，試想，當一個消費者需求剛長成時，對於廠商所提供的產品或是服務肯定還處於不熟悉的階段，此時最在意的很可能就是產品(服務)會不會出問題? 有沒有品質保障？ 這時候最能夠讓消費者感到安心的品牌往往能夠異軍突起，成為採購的首選！為此，廠商甚至特別將此當作賣點都不為過。

C4-善用故事與事件的種植策略：

專屬陷入成本是一個非常神奇的東西，像是產品相關的專屬資產(特有使用知識、特有軟硬體)或是人員與系統相關的專屬資產多半皆會讓想要接觸你的消費者覺得門檻重重，深怕要是買了你家產品或服務後，自己就會被綁死在這裡。

-人類是故事的奴隸，所謂的休閒活動無非就是一種索取故事的行為

然而，還有一種專屬資產是相對比較不會讓人覺得不舒服或是有壓力的，那就是心理層面的專屬資產。像是Harley-Davidson(哈雷機車)與Nike(耐吉)一直在做的事情，前者藉由一次次的車隊事件與形象建立起男性同胞們所嚮往的學習標竿；後者則非常善於利用各個運動員的故事來感染消費者。 這種心理層面的專屬資產即使對於暫時沒有需求的消費者也相當容易植入，因為故事與事件所造成的經驗就是包著糖衣的毒藥，會默默地將這個品牌不知不覺的種在你的腦袋中，而且你還很享受其中，絲毫不會抗拒。

最後，依照經驗來看，用C3、C4種植需求並用C1、C2收割需求的策略，通常對於愈高涉入的產品愈是有效！

成功品牌的建立是一個需要4C良性循環的長期過程。想要一群願意能夠長久與你做交換關係的消費者，更是一種需要4C肥料來長期種植以培育出需求的耕耘呢！

團隊的4C合作策略

無論是在政府部門或是在一般公司企業，常常都會聽到許多剛入職場的新鮮人抱怨，抱怨內容千奇百怪，而其中有一種蠻常聽到的抱怨是："明明事情都是我做的，卻都是掛主管的名字！"以及"做得好功都是主管的，做不好就都怪到我們身上..."

他們說主管不懂他們的辛苦，我則認為是他們不懂4C架構。

如果用4C架構來思考的話，其實不難發現一個團隊之中主要就是要解決這團隊所面對的目標客戶的4C問題。 

一般來說，像是做簡報、分析數據、設計產品、想文案、回覆目標客戶種種問題、製作宣傳物.....等等C1問題雖然是最主要的，卻也是相對最容易被解決的了。

而為何主管都會將解決C1的任務交給你，因為主管要解決的是目標客戶的C2、C3甚至C4問題，這些問題若要給新鮮人來解決相對上是難如登天啊！

以知名建築大師貝聿銘為例，其實有許多建築作品並非由貝聿銘大師所親自操刀設計的，而是"貝聿銘團隊"所生產出來的，有些作品退休後的貝聿銘本人甚至連看都沒看過呢！但最後的掛名可能卻不見得是團隊製作者的名字，而是"貝聿銘團隊"設計。 為何會這樣呢? 因為客戶可能本身也不懂這建築本身的意境與美感，只要是貝聿銘設計的，就是品質保證！"貝聿銘"這三個字解決了客戶最在意的C3、C2與C4問題。而難纏的構圖、設計、生產等等一般認為最重要的C1問題則由團隊成員來負責解決。

我們常常會陷入供給導向的迷思，認為交到客戶手上的產品或服務(C1)才是最重要的，而我解決了這C1的問題，所以應該是出力最多的我要得到更多讚賞與誇獎才對！

但若嘗試著以需求導向來思考問題，可能才會發現往往是那些較不需要出許多力，對客戶而言卻相對重要的C2、C3甚至是C4問題才最需要被解決啊！而這些"重要的問題"，也是主管長期以來所累積的問題解決經驗、人脈、信任感、產品與服務的品質保證以及對於客戶的心理層面專屬資產、人員系統專屬資產甚至是無形社會壓力的專屬資產所能發揮威力的所在呢！

下一次當你想抱怨主管的時候，不妨試著先以4C架構想想自己在團隊中扮演的角色為何？所解決目標客戶的交換問題為何？ 或許也就不會那麼"怨"了呢！