網路連接器市場其實是非常不好進入的，尤其在C1與C4上，特別難與鴻海競爭(B2B的市場中，由買者多為有能力與動機去搜尋的中央路徑者，因此C2的問題較不需要解決)。
首要解決的問題就在於進入門檻上(C4)，鴻海大軍有的是專利與強大的律師團隊，因此過去十年想進這市場的廠商專利上只要出現一點瑕疵就馬上被告倒而退出市場。湧德董事長陳伯榕先生本身是研發團隊出來的，因此在這方面特別敏銳，零組件只有三十樣的產品湧德就有著一百多件的專利，因此要進入這市場是綽綽有餘。
而要與鴻海競爭，接下來的問題就在最出現在最重要的C1上了(注意，這裡的C1是指賣家與買家之間的4C；前面的C4則是要進入這市場的4C)，鴻海有著大規模生產的低成本優勢，C1(C/U值)上的Cost特別低；湧德要與其競爭，只能夠靠U來決勝負，因此湧德選擇了相對於鴻海客戶的另一群需要客製化的利基客戶，再加上湧德打破一般代工業的窠臼，勇於培育員工，甚至讓他們到日本豐田研究所去進修，此種"寧可得一將士，而不召百名兵卒"的心態，使得湧德的生產效率大為提升，成為了這市場中適合接受"少量多樣"的另一型態C1高強的廠商。
在這資訊愈加發達(C2資訊收尋成本越來越低)的社會上，若你的競爭對手為相對大的廠商，則多半勢必得從提高C1(C/U值)的U下手，而提高U的訣竅除了自身能力有相對突出點外，最重要的還是要"找對目標客戶，攻下對的利基市場阿" 因為在C1上的U並非你跟對手相比的U，而是你跟所選的買家之間的U與競爭對手跟他買家之間的U阿！！！
註：C1，C/U值之U定義為交換關係上買方所感受到產品/服務上的效益，C1之C則是交換這產品/服務效益的所花成本
首要解決的問題就在於進入門檻上(C4)，鴻海大軍有的是專利與強大的律師團隊，因此過去十年想進這市場的廠商專利上只要出現一點瑕疵就馬上被告倒而退出市場。湧德董事長陳伯榕先生本身是研發團隊出來的，因此在這方面特別敏銳，零組件只有三十樣的產品湧德就有著一百多件的專利，因此要進入這市場是綽綽有餘。
而要與鴻海競爭，接下來的問題就在最出現在最重要的C1上了(注意，這裡的C1是指賣家與買家之間的4C；前面的C4則是要進入這市場的4C)，鴻海有著大規模生產的低成本優勢，C1(C/U值)上的Cost特別低；湧德要與其競爭，只能夠靠U來決勝負，因此湧德選擇了相對於鴻海客戶的另一群需要客製化的利基客戶，再加上湧德打破一般代工業的窠臼，勇於培育員工，甚至讓他們到日本豐田研究所去進修，此種"寧可得一將士，而不召百名兵卒"的心態，使得湧德的生產效率大為提升，成為了這市場中適合接受"少量多樣"的另一型態C1高強的廠商。
在這資訊愈加發達(C2資訊收尋成本越來越低)的社會上，若你的競爭對手為相對大的廠商，則多半勢必得從提高C1(C/U值)的U下手，而提高U的訣竅除了自身能力有相對突出點外，最重要的還是要"找對目標客戶，攻下對的利基市場阿" 因為在C1上的U並非你跟對手相比的U，而是你跟所選的買家之間的U與競爭對手跟他買家之間的U阿！！！
註：C1，C/U值之U定義為交換關係上買方所感受到產品/服務上的效益，C1之C則是交換這產品/服務效益的所花成本
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